Gute IT Verträge

Die Kanzlei Werner R I steht für die Verbindung von Recht und Informatik.  Das Mandantenspektrum reicht vom Unternehmensgründer über namhafte mittelständische Unternehmen bis hin zu international tätigen Konzernen. Die Kanzlei berät bundesweit in den Bereichen IT-, Datenschutz- und Internetrecht, Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht, Gewerblicher Rechtsschutz, Medien- und Urheberrecht sowie Prozessführung.

Im Rahmen der digitalen Transformation stellt sich die Frage nach dem passenden IT Dienstleister. Denn als Unternehmer stattet man seine IT Dienstleister mit weitreichenden Informationen und Berechtigungen aus - was ist, wenn das in den Dienstleister gesetzte Vertrauen nicht gerechtfertigt war und es zu Leistungsstörungen kommt?

Im Ergebnis steigt die zeitliche und monetäre Bindung der eigenen Ressourcen erheblich.

Der Vortrag fand am 18.11.2019 statt. Dr. Werner und RA Pusep gaben den anwesenden Unternehmern und IT Experten eine Richtschnur für eine vorbereitende rechtliche Projektklärung an die Hand.

Nachfolgend wird der Vortrag auszugsweise wiedergegeben und kommentiert:

Dr. Werner zitierte eine Statistik des Chaos Computerclubs aus dem Jahr 2015. Der Studie folgend sind in einer Zeitreihe über mehrere Jahre nur 30% aller Projekte eindeutig erfolgreich, während 20% aller Projekte scheitern. Beispielsweise zog Lidel in 2018 die Reißleine für ein 500 Mio. SAP Projekt. Ein Softwareprojekt bei DHL war in 2016 in gleicher Höhe gescheitert. Da ist eine Klage des Autovermieters Hertz gegen Accenture mit 32 Mio. Euro schon fast als geringfügig anzusehen.

Das Scheitern von Softwareprojekten bei Großunternehmen belegt die Komplexität solcher Projekte, bestätigt Projektverantwortliche auch in kleineren Unternehmen aber darin ihre Dienstleister sorgfältig auszuwählen und den Vertragsgegenstand jeweils in einem Pflichtenheft zu beschreiben.

Bezüglich der Auswahl eines Dienstleisters oder einer neuen Software steht eine Ist-Analyse an erster Stelle. Hierbei werden organisatorische und technische Voraussetzungen wie Prozessabläufe und Schnittstellen erfasst.
Im Rahmen von SWOT oder Potentialanalysen wird der Bedarf des Digitalisierungsprojekts festgelegt. Die einzelnen "to does" sollten in einem Pflichtenheft mit Verantwortlichkeiten und Meilensteinen auf einer klar definierten Zeitschiene definiert werden. Der Jurist knüpft üblicherweise auch Vertragsstrafen an die Nichteinhaltung wesentlicher Positionen. Vermutlich ist das bei agilem Projektmanagement schwerer als in der klassischen Wasserfallmethodik.

Unabhängig von einem agilen oder klassischen Projektmanagement sind einige Minimalvoraussetzungen für den Erfolg abzusichern:

Schon eine Istanalyse und insbesondere die spätere Konzepterstellung für die Umsetzung kann bei kleinen Unternehmen in NRW durch verschiedene Fördermittel bezuschusst werden. Hier bieten sich beispielsweise das Programm "Go Digital" oder ein Digitalisierungsgutschein an. Das bedeutet bei einer geschickten Kombination der verfügbaren Förderprogramme den Erhalt nicht rückzahlbarer Zuschüsse von mehr als 30 T Euro. (Anmerkung des Verfassers)

Von den Minimalanforderungen des Projektmanagements ging es im zweiten Part des Vortrages, der von Roman Pusep gehalten wurde, eher um juristische Aspekte.

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