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Design Thinking ist nur ein buzzword - es geht darum, kreative Werkzeuge zur Lösung disruptiver Problemursachen zu nutzen.

Ferdinand Grah war viele Jahre für eine Porsche Beratung und für IBM tätig, hat vielfältige Ausbildungen im Bereich Creative Leadership durchlaufen, ist Lean Management Experte und unterrichtet heute u.a. an der  HPI School of Design Thinking in Potsdam.

Er definiert "Creativity in use" als Werkzeug, um komplexe Probleme zu verstehen, zu beschreiben und experimentell zu lösen.

Er stellt die Frage:
"Was ist ein Problem?" und
was bedeutet "komplex"?

Probleme sind nicht ignorierbare Ereignisse. (Dr. Gerhard Wohland)
Hinter jedem Problem steht die Frage nach der Problemursache - und dann geht es auch darum, wer das Talent hat, die Problemursache zu beseitigen.

Mit der Problem-Lösungs-Transformation verbunden sind damit nicht nur Methodik oder Prozesse , sondern auch die Frage nach der Person und den Werkzeugen des Problemlösers.
Der Problemlöser muss die Ursachen abstellen, nicht die Wirkungen bekämpfen.

Grah beschreibt Ansatz und Aspekte seiner "Creativity in use" Methodik als Eisbergmodell.
Hierbei geht es immer um die Frage nach den "Jobs to be done", also darum, welche Aufgabe der Kunde gelöst haben möchte. Beispielsweise kamen vor einigen Jahren Segways als Mobilitätslösung in den Fokus. Segways waren aber teuer und schwer und auch nicht ganz einfach zu handhaben- anders als Pedelecs lösten sie das Mobilitätsproblem nicht. Sie boten keine echte Wertschöpfung. Auf eine einfache Formel gebracht:

Wertschöpfung liegt dann vor,
wenn der Kunde ohne zu murren zahlt.

Ziele sind der Gegenpart von Optionen. Optionen sollten so gewählt werden, dass mit ihnen experimentiert werden kann, um die beste Lösung zu finden.

Beispiel: So könnten verschiedene Optionen aussehen, die das Ziel haben, die Herstellung eines Toasts zu beschreiben:

Es geht um die Problemlösung deiner Zielkunden!

Wenn also Weber Grill seinen Kunden keinen einzigartigen, fantastischen Grill anbieten kann, dann ist der "Job to be done" den Kunden das Gefühl zu geben, dass sie mit dem Weber Grill einzigartige, fantastische Grillmeister seien. Wie Steve Jobs sagte:" Du musst mit dem Kundenerlebnis starten und dann rückwärts zur Technologie arbeiten." Weber Grill hat diesen Auftrag verstanden und bietet seinen Kunden zu hohen Margen eine Grillakademie an, in der sie lernen, den Grill so zu bedienen, dass es auch etwas wird.
Anmerkung des Verfassers: Aus einem Besuch bei Stellfeld und Ernst, dem S+E Grillzentrum ist es Weber sogar gelungen die Deutschen Grillmeister vom direkten Holzkohlegrillen mit offener Flamme auf indirektes Gasgrillen umzustellen.

Think big! - Dann klappt es zumindest ein bischen.

Die vorstehende These ist nicht Folge eines negativen "mindset", sondern empirisch validiert. 


Der herausragende Workshop von Ferdinand Grah wurde in einem zweiten Teil noch
durch einen Erfahrungsbericht von Sandra Schering von der itemis AG ergänzt.

Sandra Schering ist Leiterin usability bei der itemis AG in Lünen und gab zu, dass es gar nicht so einfach ist, potenziellen Kunden klar zu machen, wofür die itemis AG steht. Das Problem wurde erkannt und mit dem Creativity in Use Ansatz angegangen. Die Itemis AG versteht sich als Problemlöser und IT Dienstleister. Sie stellt Anwendungen her, mit denen sich verschachtelte, hochkomplexe Prozesse darstellen und bearbeiten lassen. Frau Schering erzählt aus dem "ganz normalen Projektmanagement-Alltag": Es geht darum die Goldnuggets aus dem Dreck herauszuwaschen! In sogenannten Deep Dives wurden zunächst 20 Leistungsträger angesprochen, um in die  Moderation des Veränderungsmanagements einzusteigen. Wie bei jedem Projekt gab es neben den Protagonisten auch Zweifler und Verweigerer, so dass in verschiedenen experimentellen Schleifen die Auswahl der Moderatoren immer kleiner wurde.

Die Herausforderung bestand darin, die unterschiedlichen Sichtweisen der Entwicklungs- und der Marketingabteilung auf einen Nenner zu bringen. Die Entwickler legten ihren Fokus auf die Features der Software - die Marketingprofis stellten den Kundennutzen ins Zentrum.

Nach Identifikation von Triggern und Hemmnissen wurde versucht, durch Analogien Verständnis zu erzeugen. Nach mehreren Tagen hatte das neu geformte Team die Erkenntnis gewonnen, das die ursprünglich gesteckten Ziele viel zu hoch gewesen waren. Beide Abteilungen haben aber auch erkannt, dass im Verstehen der jeweils anderen Perspektive eine gemeinsame Lösung liegen kann. Die "Jobs to be done" sind noch im kontinuierlichen Verbesserungsprozess begriffen.

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